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Por que apenas umas poucas empresas dão o pulo de bom para ótimo? Jim Collins responde a esta pergunta no livro “Good to Great” (2001) onde diz que o bom é inimigo do ótimo.  

E qual é o segredo das empresas classificáveis como “Great Company”? Para responder a esta pergunta, Collins conduziu uma pesquisa envolvendo 1435 empresas mencionadas pela revista “Fortune 500”.

A pesquisa demonstrou que apenas 11 empresas apresentaram a transição de bom para ótimo (“good to great”) com pelo menos 15 anos de desempenho bom antes da transição e pelo menos 15 anos de desempenho ótimo após a transição. O desempenho ótimo foi definido por uma valorização das cotas de participação em pelo menos três vezes superior  à média do mercado em cada ano.

A descoberta mais surpreendente é que os fatores que haviam determinado o sucesso de todas as 11 empresas foram os mesmos. As empresas haviam seguido a mesma receita de conceitos, cada uma a sua maneira e de forma totalmente independente. Os fatores são os seguintes:

Liderança – O processo de mudança “good to great” iniciou quando um novo líder assumiu o posto de CEO. Em apenas uma das empresas este líder era externo, enquanto que nas outras 10 surgiu entre os gerentes existentes. Sem exceção, todos os líderes apresentavam perfil humilde e simples, preferindo sempre atribuir o sucesso ao grupo, mas sempre apaixonados e incansavelmente dedicados à empresa.

Primeiro quem, ... Depois o que – Collins compara a empresa a um ônibus. Os líderes das 11 empresas primeiro decidiram quem estaria no ônibus e depois decidiram para onde o ônibus iria. Apenas as pessoas alinhadas com a cultura e os valores poderiam estar no ônibus. Uma forma fácil de avaliar se uma pessoa que está no ônibus deve descer é fazer a seguinte pergunta: “Agora que já nos conhecemos, se fosse hoje, eu te contrataria?” Se a resposta for não, a pessoa tem que descer. Nenhum dos 11 líderes teve dúvidas sobre quem deveria estar no seu ônibus. Mais importantes que a experiência específica são o caráter da pessoa e o alinhamento com os valores. Experiência se adquire.

Aceitar a realidade – Por pior que fossem os fatos, os 11 líderes encararam a realidade, contudo sem jamais perder a fé inabalável de que o sucesso seria alcançado em algum ponto. Enquanto algumas empresas viram seus resultados piorar lentamente porque o mercado mudou e preferiram ignoraram o novo cenário, as empresas que deram o pulo para “great” mudaram suas estratégias, cortaram na carne e se adaptaram as novas necessidades e oportunidades. Se você não puder ser o melhor no que está fazendo, pense em algo em que você possa ser o melhor. Não se contente com menos.

O conceito do porco-espinho – A lenda grega compara a raposa ao porco-espinho. A raposa é bonita, ardilosa, inteligente e conhece todos os truques para tentar pegar o porco-espinho. O porco-espinho é feioso, sem graça e tem apenas um truque; quando a raposa tenta pega-lo, ele assume a forma de uma bola de espinhos. Moral: mais importante do que conhecer todos os truque é conhecer bem um ótimo truque. As 11 empresas “great” definiram seu “core business” e se mantiveram fiéis e incansáveis em ser as melhores naquilo que escolheram fazer, não se deixando seduzir por oportunidades que não tivesse alinhamento com o negócio principal.

O “core business” deve atender três aspectos:

  • Algo pelo que você tenha paixão
  • Algo em que você possa ser o melhor
  • Deve ser lucrativo e sustentar seu negócio

Disciplina – As 11 “great companies” possuem culturas fortes e bem definidas. Pessoas disciplinadas e alinhadas com a cultura da empresa não precisam de hierarquia, são auto motivadas e fáceis de gerenciar. As pessoas receberam liberdade para trabalhar com responsabilidade. A disciplina manteve as 11 empresas centradas em seus “core businesses”.  

Aceleradores tecnológicos – Para as 11 empresas, a tecnologia nunca foi fator prioritário de transformação. A tecnologia foi sempre utilizada na medida necessária e no momento oportuno. Só porque surgiu uma nova tecnologia, não necessariamente temos que adotá-la. Quando surge uma necessidade é que devemos procurar a solução tecnológica mais adequada, evitando o deslumbramento das falsas panacéias.

A roda – As 11 empresa foram comparadas a uma imensa e pesada roda que gira em alta velocidade, tão rápida quanto o seu sucesso. Perguntados os 11 líderes que estratégia fantástica colocou suas rodas girando tão rápido, foram unânimes em dizer que não sabiam, ou que não houve uma estratégia. A roda não foi coloca em giro de um só vez. Foi uma constante e incansável sucessão de ações que lentamente aceleraram a roda ao longo de meses e até anos.

Colocando as pessoas certas no ônibus, retirando as pessoas erradas, todos unidos em torno de valores bem definidos, trabalhando sempre para fortalecer o “core business”, tendo paixão pelo que fazem e procurando ser os melhores no que fazem, levou as 11 empresas estudadas a darem o pulo do “bom para o ótimo”, “Good to Great”.

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